L’apport du Predictive Index pour la direction d’une force commerciale est multiple. Ce peut être une définition plus précise des comportements attendus au poste, le recrutement, ou encore la compréhension des interactions entre les équipes commerciales et les équipes de support après vente. Ci-dessous, le Predictive Index est présenté pour l’accompagnement de commerciaux par leur directeur régional sur les différentes étapes de la chaîne de valeur des ventes.
Dans cette entreprise pharmaceutique, filiale d’un groupe étranger, les directeurs régionaux sont responsables d’une équipe d’une dizaine de commerciaux. Le marché sur lequel évolue cette entreprise est très compétitif et régulé par les autorités. Les produits sont peu différentiés. L’objectif de l’entreprise est de prendre des parts de marché en s’appuyant sur la qualité des équipes commerciales.
La première application visée au moment de l’introduction du Predictive Index dans cette entreprise pharmaceutique était l’entretien de recrutement. Elle veut détecter les perles rares. Les directeurs régionaux doivent être capables avec leur responsables ressources humaines d’identifier et d’attirer les « bons » commerciaux, et de le faire mieux que les concurrents . Il devient rapidement évident pendant la formation PI aux directeurs et responsables ressources humaines que les applications du Predictive Index peuvent aller bien au-delà des utilisations en recrutement. La qualité de la relation entre le commercial et son directeur se crée dès les premiers contacts. Les applications en management que permettent le PI doivent être rattachées à la phase d’entretien et sélection. L’un et l’autre sont liés.
Non seulement l’ensemble des résultats des équipes doit augmenter, mais il est aussi important d’aider les équipes moyennes à atteindre le niveau de performance des meilleures et de ne plus avoir d’équipe avec des niveaux de performance si distants entre elles. En effet, les résultats de l’équipe régionale la moins performante sont inférieurs de 63% de celle de la plus performante, et ceux de la deuxième le sont de 17%.
Les différences de performance entre les équipes peuvent difficilement être attribuées au seul potentiel des régions ou à la qualité des commerciaux mais bien plus encore au leadership du directeur régional. Dans chaque nouvelle région où un directeur performant est missionné, les résultats augmentent rapidement. Quand il passe dans une autre région, les résultats de sa précédente région reviennent rapidement à la normale.
Sur l’ensemble de l’entreprise, l’étude de validité liée au critère révèle que les profils de ‘Vendeur/Manager Autoritaires’ donnent en moyenne de meilleures performance. Mais comme vous pouvez le constater sur une des équipes performantes dont les profils PI figurent à la fin de cet article, les profils PI dans une équipe peuvent être très différents : Les commerciaux réussissent bien pour des raisons différentes et avec un appui différentié plus ou moins performant de leur directeur.
Plus encore que d’avoir un ‘bon’ profil ou un profil de référence unique pour la vente, les directeurs régionaux les plus performants appliquent le savoir faire Predictive Index tout au long de la chaîne de valeur des ventes. Le processus est clairement établi, mais des adaptations sont nécessaires pour que chaque commercial, avec l’aide de son directeur, s’organise différemment et profite d’une attitude et d’un support différentiés de ce dernier.
La chaîne de valeur du processus de vente peut être représentée comme suit :
- Ciblage des prospects
- 1er contact téléphonique et prise de rendez-vous
- 1er rendez-vous de découverte
- Préparation de la proposition
- Présentation de la proposition
- Soutient de la proposition jusqu’à la commande
- Suivi de la mise en œuvre
Le Predictive Index aide le directeur régional à donner à chaque commercial le support approprié pour chacune des 7 étapes du processus.
A l’évidence les commerciaux dont les profils s’apparentent au suivant doivent être encouragés par leur directeur dans chacune des sept étapes. La chaîne de valeur doit être très encadrée.
Ces commerciaux ont besoin de ‘rails’. L’appui de leur directeur régional quand des décisions délicates sont à prendre est nécessaire. ‘Débrouille’ toi ne fonctionne pas efficacement avec ces commerciaux, d’autant plus dans des situations où les issues sont incertaines ou à risques.
En revanche, les commerciaux dont le profil est proche de cet autre ci-dessous ont besoin de plus de flexibilité et d’autonomie sur par exemple la qualité et la manière de prendre les contacts à l’étape 1 ou encore la manière de clôturer une vente à l’étape 6.
Pour ces derniers, la phase 7 de suivi est la moins stimulante. Ceux-ci sont plus motivés par les phases 1 à 6 de conquête de nouveaux clients. Un cadre minimum est d’aider à focaliser l’action et à s’assurer que les fondamentaux et règles de l’entreprise sont respectées. Mais l’indépendance pour que le commercial en quelque sorte, s’approprie la vente, est nécessaire. Une variété dans les contacts et défis maintient ces commerciaux motivés dans l’acte de vente.
Bien évidemment, les styles de commerciaux ne peuvent être réduits à un certain nombre de catégories. Une lecture plus fine est indispensable et il est nécessaire de raisonner en terme de potentiel d’adaptation : une information précieuse qu’apporte le Concept de Soi. Là aussi, la formation Predcitive Index joue un rôle important, en donnant aux directeurs régionaux les outils qui leurs permettent de comprendre la motivation unique de chaque commercial, et comment ce savoir doit être utilisé au quotidien. La visualisation de la chaine de valeur des ventes, et des éventuels problèmes à chaque étape est pour cela utile.
En fonction du profil de chacun, de son expérience, du support accordé ou non par le directeur régional et du système de rémunération mis en place, le processus de vente peut être engorgé à différents endroits. Par exemple, à l’étape 2 de prise de contact.
Pour éviter que les engorgements ne se produisent, il est critique que le directeur régional intervienne de manière proactive, le plus tôt possible, pour prendre en main chaque commercial et convenir avec lui des actions à entreprendre.
Lors des rencontres organisées régulièrement par l’entreprise pour informer des nouveaux produits, les différentes manières d’apprendre ou de s’inspirer de rôles modèles sont respectées. Les rencontres sont l’occasion de renouveler la valeur accordée aux différentes manières de fonctionner en équipe et de réussir sur la chaine de valeur du processus de vente.
Certains parleraient de coaching des commerciaux par leur directeurs régional. Les actions des directeurs vont en réalité au-delà de l’écoute, de l’animation et du conseil, qui définissent souvent l’acte de coaching. Les actions du directeur intègrent l’organisation, la formation, le suivi quotidien et le support à chacun. L’acte managérial adapte les manières de faire de l’entreprise pour dynamiser de manière différentiée, avec l’aide du PI et dès le recrutement, la motivation de chaque commercial, et faire jouer les synergies au sein des équipes.
Exemple - Profils d’une équipe commerciale
Note : Mes remerciements à Joseph Machiah pour les échanges à l’origine de cet article.