Traduction et adaptation d’un article de Arnold Daniels publié en 1990.
Les A fort/ B faible avancent dans la vie en pensant aux problèmes qu’ils doivent résoudre, aux projets qu’ils mettent en place et aux décisions qu’ils ont à prendre. Fréquemment absorbés par ces questions, et plus enclins à être introvertis qu’extravertis, ils ont rarement conscience de l’importance et de la nécessité de communiquer. A cause de cela, il ne communiquent pas quand il le faudrait, ou leur style de communication n’est pas suffisamment nourri vis-à-vis des gens qui auraient besoin d’informations de leur part.
Dans le pire des cas, le vide créé par cette absence de communication peut causer de la confusion, des retards ou des erreurs dans les tâches des collaborateurs environnants. A un niveau plus personnel, elle peut causer de l’incertitude, de l’angoisse ou de l’hostilité, autant de facteurs qui peuvent alors entraîner des attitudes négatives ou une chute de motivation, qui, in fine, se transforment en une baisse de l’éthique et de la productivité, et une augmentation du turnover. Même si ces conséquences sont toujours préoccupantes, elles sont encore plus coûteuses dans des périodes de licenciements ou de restructuration.
Il existe dans chaque secteur d’activité un certain nombre de postes qui ne requiert que peu de communication, ceux-ci étant le plus souvent d’ordre technique et factuel ; dans ces cas-là, l’absence de communication est rarement un problème. A l’inverse, il existe beaucoup de postes qui exigent une communication fréquente pour asseoir un processus de décision efficace, et pour pouvoir mettre en place des activités qui soient coordonnées et avancent dans la même direction. Dans tous les cas, l’absence de communication peut entraîner de sérieux problèmes et coûter cher à l’organisation.
Toute entreprise a intérêt à avoir des collaborateurs avec un profil A fort/ B faible à certains postes. Les entreprises techniques qui valorisent particulièrement les compétences techniques et les qualités qu’ont les A fort/ B faible à trouver des solutions, disposent de beaucoup de postes correspondant à ce profil. Et puisque ce dernier est présent en grand nombre, ces mêmes organisations sont amenées à promouvoir beaucoup de collaborateurs A fort/ B faible dans des positions de superviseur ou de manager, postes dans lesquels la communication est un élément clé.
Ces organisations sont alors souvent confrontées à une question cruciale : est-il possible de faire en sorte que ces A fort/ B faible soient des communicants plus efficaces, tout en leur faisant prendre conscience de l’importance de communiquer plus souvent ? Et si oui, comment faire ?
Dans un premier temps la réponse est que oui, c’est tout à fait possible. Ce qu’il faut pour le mettre en œuvre est clair, mais ce n’est pas facile. La volonté de développer une communication plus efficace doit venir du sommet de l’organisation et être soutenue de façon continue et sérieuse par le top-management afin d’en faire une part importante de la culture d’entreprise. Ce qui implique bien sûr que le top-management lui-même comprenne l’importance d’une communication efficace.
Partant de là, le top management doit continuellement vendre cette idée à ses troupes.
Le top-management doit servir de modèle de communication efficace. Les A fort/ B faible en position de manager doivent apprendre de lui la valeur de la communication et comprendre l’importance qu’il faut accorder à son amélioration. Si ils ne voient pas les raisons pratiques et logiques qui font qu’il est nécessaire de pratiquer ce style de communication, ils ne feront pas vraiment d’efforts. Le faire uniquement pour être mieux considéré et pour être perçu comme quelqu’un de « sympa » n’est pas une raison suffisante à leurs yeux et ne les motivera pas.
Tous les arguments en faveur d’une communication efficace qui leur seront présentés devront répondre à une question qui sera à coup sûr présente à leur esprit, à savoir : « qu’est-ce que j’ai à y gagner ? » La réponse doit mentionner de forts gains de productivité, une meilleure adhésion des salariés, plus d’efforts de leur part, une meilleure coopération, une baisse du turn-over, etc. Autant de facteurs qui vont améliorer la qualité et le service, montrer que depuis qu’ils sont managers les processus ont été améliorés, ce qui leur donne donc de meilleures perspectives de carrière et de rémunération.
Pour souligner l’importance d’une meilleure communication, celle-ci doit aussi être l’un des critères de performance sur lesquels les managers sont notés et évalués.
Afin de faire comprendre aux managers le mieux possible ce qu’est une bonne communication et pourquoi elle est capitale, ceux-ci devraient suivre la formation Predictive Index. La formation PI permet aux managers de mieux se comprendre et de mieux comprendre les gens avec qui ils travaillent. Sans ça, ils pourraient avoir des difficultés à saisir ce qu’ils doivent faire et pourquoi ils doivent le faire.
Rappelez-vous que l’objectif n’est pas de transformer des B faibles en B forts. Ce ne serait pas réaliste, et ce serait même, par certains aspects, destructeur. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, les B faibles communiquent ; leur problématique réside en fait dans le style de leur communication, dans sa rareté, et dans leur manque de compréhension des autres, et en particulier de leurs collaborateurs proches, qui ont encore plus besoin qu’on communique avec eux.
L’objectif est de faire que les managers A fort/ B faible comprennent l’importance et la valeur qu’il y a à utiliser un certain style, certaines techniques et une certaine compréhension du style de communication des B forts lorsqu’ils doivent communiquer avec leurs troupes. Même si ils feront pas forcément aussi bien que des B forts, leur effort pour adopter certains comportements de B fort leur permettra d’améliorer sans conteste leur style de communication et leur relation avec leurs collaborateurs. Bien sûr, il sera aussi bien venu d’ajouter quelques managers qualifiés avec des B forts dans l’organisation. Il y a des postes pour eux.