La diversité doit être autre chose qu’un simple phénomène de mode avec des effets qui seraient essentiellement superficiels. La diversité est un vaste sujet qui peut en fait s’analyser sur trois niveaux : le visible, l'exprimé et l'invisible. Le visible représente la diversité d’apparence dont tout le monde parle. Il s'agit par exemple de la couleur de peau ou de la différence homme - femme. L’exprimé ne se voit pas spontanément; il se réfère par exemple au diplôme, à l’éducation et à l'origine sociale ou culturelle. L’invisible est le niveau le plus difficile à percevoir. Il s’agit de la diversité des comportements et des approches. C’est sur ce dernier niveau que le Predictive Index apporte une contribution de premier plan en aidant à trouver la diversité au fond de chacun pour in fine la faire émerger et la gérer dans sa totalité.
La diversité s'installe trop souvent d'elle-même par l'affrontement tout en créant de nouvelles discriminations. Les deux premiers niveaux du visible et de l’exprimé entrent en compétition. Le niveau invisible reste en arrière plan et nous l'empêchons d'émerger en cooptant des personnes à notre image et à notre main: un caractère fort aimera mieux recruter quelqu’un de plus docile ; Il est plus difficile de composer avec des gens qui nous résistent ou qui sont très différents de nous.
La discrimination est "victime" d'une mauvaise gestion des stéréotypes. Une excellente illustration est donnée par le système d'éducation, de sélection et de création d'un stéréotype de l'élite française, qui culmine avec l'accession à certaines écoles ; une forme d'élite qu'on retrouve dans l'administration ; une exclusion et un manque de diversité d'autres formes de talents et de réussite. Ce constat oblige à rester vigilant quant aux effets induits par la cooptation, par le recrutement uniquement sur diplôme et par ces stéréotypes qui sont monnaie courante : les femmes sont plus … Dans cette profession une femme ne pourra pas … et là il me faut un diplômé car les autodidactes sont trop …. Et puis les arabes sont très ….On crée ainsi progressivement de par notre attitude quotidienne, un environnement à notre image, lisse, tenant les incompréhensions à distance. Des incompréhension qui resurgissent dans notre vie privé quand nos enfants ou nos proches expriment des manières de fonctionner distinctes des nôtres qui nous forcent alors à repenser les différences.
Je travaille souvent, aidé de l’outil Prédictive Index, avec des Comités de direction sur leur aptitude à résoudre des problèmes complexes de manière collective. Le constat récurrent est que des équipes mono culturelles ou mono profiles, même fortement diplômées, cultivées ou qualifiées possèdent de réelles difficultés à être performantes, alors que des Comités moins qualifiés ou éduqués et surtout avec des profils variés, sont certes plus difficiles à gérer, mais plus efficaces pour travailler en équipe. La richesse humaine doit être trouvée dans la diversité des comportements et non pas seulement dans la diversité des apparences. Savoir varier les profils de comportement dans les équipes c’est aussi savoir gérer la diversité et être plus efficace. C’est toute la démarche du PI.
Le professeur Jacquard brillant scientifique, essayiste et généticien, mais surtout Humaniste dans l’une de ses chroniques qu’il tient sur France culture disserte quelques minutes sur le thème de l’accession au pouvoir. Il conclut ainsi son propos : "Seuls ceux qui le souhaitent y accéderont". Les dominants dominent naturellement sans partage et parfois sans faire montre des compétences ni des aptitudes comportementales nécessaires à l’exercice du pouvoir qu’ils ont conquit. Ceux qui jouent des coudes émergent naturellement et dominent. Mais il en leur en coûte de le faire au détriment d'une vrai diversité de cette partie invisible des comportements qui appelle aussi au respect des manières de faire différentes de chacun.
Aller plus au fond des potentiels individuels c'est aussi découvrir des talents cachés et faire émerger la diversité "invisible" au sein des organisations. Développer la capacité à manager cette variété de comportements et à travailler sur les processus, permet en retour de conjuguer des approches individuelles par nature différentes, souvent opposées, tout en augmentant l'efficacité de fonctionnement de l'ensemble.
Les notions plus visibles et exprimées de sexe ou classe sociale perdent progressivement de leur importance dans les environnements de travail, au profit de celles de compétences, d'efficacité et de satisfaction du travail accompli. Etre homme ou femme donne une apparence de diversité bien mince en regard d'un travail sur la diversité des cursus professionnels et des comportements. Gérer la diversité "invisible" devient un enjeu prioritaire pour les dirigeants. Il est le chalenge des directions qui doivent être équipés d'outils et d'approches adaptés.